要素5：戦略的パフォーマンス指標
パフォーマンス目標は、組織またはオフィスが各目標の達成に向けてどれだけうまく進んでいるかを判断する上で、戦略的計画内で重要な役割を果たします。また、また、達成に関連した適切な問題について、経営陣の議論に焦点を当てるのに役立ちます。それぞれの目的について、目的がどれほど良好に達成されているかを示す２から４測定を開発すべきです。
効果的なパフォーマンス測定の選択
関連して有用なパフォーマンス測定の選択は、戦略計画における課題の1つです。多くの場合、組織は測定されたものや測定しやすいものを測定する傾向があります。
効果的なパフォーマンス測定値の選択関連性のある有用なパフォーマンス測定値の選択は、戦略計画におけるより困難な作業の1つです。ほとんどの場合、組織は、測定すべきものを開発するのではなく、歴史的に測定されたものや容易に測定可能なものを測定する傾向があります。
パフォーマンス対策の開発方法
提案された性能測定は、以下の文脈で検討されるべきです。
- 戦略目標との関連性
- 目標の設定能力(目標レベルが不明)
- データを収集する能力(容易性と一貫性の両方)
- 収集及び審査の適切な頻度
- 基礎となる計算の理解
結果として得られた措置は、次の情報を用いて文書化されるべきです。
- 測定名(簡潔であること)
- 尺度説明(完全な説明と計算)
- 戦略的客観的リンケージ
- 所有者を測定する(パフォーマンスを追跡および報告する担当者)
- データソース
- 収集頻度(週、月、その他);
- チャート表示形式(折れ線グラフ、棒グラフなど)
- 目標レベル(時間かけて達成する数値目標)。
パフォーマンス指標を見直して更新することが重要です。管理チームは、初期開発後にパフォーマンス測定値が100%(または80%)であるとはほとんど信じません。最初の措置が利用される間に、戦略的レビュープロセスが認められることが必要です。時間をかけて使用することで、対策を洗練し、進化させることができます。削除されるものもあれば、追加されるものもあります。
要素6：戦略的イニシアチブ
戦略的イニシアチブは、戦略の提供に貢献する活動です。イニシアチブまたはプロジェクト(開始日、終了日、所有者、成果物を持つ特定のアクティビティ)から目標(戦略マップ内の動詞名詞の指示文)を識別することが重要です。
イニシアチブは、それらが整合している目標に明確かつ測定可能な影響を与えることができる必要があります。上記のように、パフォーマンス対策は、目標の影響と達成を表示することによってイニシアチブの成功を示します。
次の図は、イニシアチブが目標とリンクされたパフォーマンス測定値にどのように整合しているかを示しています。目的は、必要とされる多くのイニシアティブを保有することができます。
イニシアティブの開発方法
いくつかの取り組みがすぐに心に浮かぶかもしれません。すでに考えられているか、すでに開始されているかもしれない。また、ブレーンストーミングが必要な場合もあります。以下に、イニシアチブを開発する際の質問をいくつか示します。
- イニシアチブは目的を達成する上で大きな影響を与えるか？
- 目的は達成とは程遠いか？
- イニシアチブは最も効果的かつ効率的な選択肢であるか？
- あなたの組織は、イニシアチブを完了するための技術、知識、経験を持っているか？
- 組織は、イニシアチブを実施し管理するための能力（職員の時間、資金調達）を持っているか？
- 提案された予算は妥当かどうか？
管理チームは、会議やワークショップで提案されたイニシアチブをレビューします。それぞれの適切性を理解し、全体的な優先順位付けを適用することを検討すべきです。スコアリング方式は、優先順位付けを支援するために開発されます。完了したら、提案された予算を見直し、有効性とコストの両方を均衡させるイニシアチブの最終選択を行うべきです。
要素7：戦略的リスクの特定
リスクを管理することは、効果的な戦略計画を達成する上での重要な部分です。リスク管理は、戦略の実行が妨げられるリスクの特定と軽減と定義することができます。エンタープライズリスク計画はシニア・リーダーシップの主要ツールの1つであすが、このリスク計画は組織のトップが起点となります。
戦略的リスクは次のとおりです。
- 外部環境からの可能性がある、若しくは既知のリスク
政治、経済、社会問題、技術、環境/気候、合法性、安全保障、安全、宗教、規則といった文脈で外部世界で起こることは何か。 - 内部環境の可能性のある、若しくは既知のリスク
資金調達、人的資本、プロセス、プロジェクト、サービス品質、サービスの適時性など、内部組織環境では何が起こるか。 - 戦略の構成に影響を及ぼすリスク
戦略目標の選択に必要なリスクはどれか。 - 戦略的イニシアチブに影響を及ぼすリスク
戦略の成功を妨げるリスクはどれか。
リスク管理アプローチを開発する方法
- 識別：
リスク識別に対する最も一般的なアプローチは、戦略計画プロセス(特に外部および内部入力の収集ステップ)に織り込むことです。リスクは、調査、管理チームのブレーンストーミング、その他のソース(例えば専門家のソース)を通じて特定することができます。さらに、リスクの識別は継続的な活動になるべきです。 - 優先順位付け：
最も一般的なアプローチは、1)リスクを発生させる可能性と2)戦略への潜在的な負の影響をランク付けすることです。最も高いスコアリングリスクは、戦略目標の推進要因(例えば、リスク周辺の戦略を構築する)または戦略的イニシアチブ（例えば、戦略を実行する際にその発生を準備する）の考慮として明確に識別されるべきです。ほぼ発生しない、若しくは影響を及ぼさないリスクはリスク計画からは除外されるべきです。また、すべてのリスクは認識できないということも頭に置いておくことが重要です。 - 緩和軽減：
リスクが特定され、重大な影響をもたらす可能性がある特定のリスクについては、リスクが発生した場合には、次のような緩和軽減作画取られるべきです。１）リスク発生を防ぐ若しくは最小限にする、２）リスクが起きた時に影響を最小限にする。 - 監視：
ほとんどの組織では、リスクを更新し、緩和計画を更新するには、年間リスク管理計画の見直しが十分であるかもしれません。しかし、多くのリスクは事象に依存します。そのため、緩和計画を確実に実施するために発生する可能性のある特定のリスクをレビューすることが重要です。（場合によっては、管理者またはリーダーが特定のリスクの状況をリマインドするカレンダーを開発する必要があるかもしれません。）
戦略的リスク優先順位付けの例
要素8：戦略の管理
戦略的計画から価値を引き出すためには、指導者はその戦略が管理ツールとして効果的に使用されていることを確認する必要があります。戦略レビューミーティングは、組織の集中を促進し、個々の説明責任を確保し、望ましい結果を導き出すのに役立ちます。
戦略レビュー会議のアプローチを作成する方法
- 戦略レビューミーティングの頻度とケイデンスを選択します。
ほとんどの組織は、四半期ごとの頻度が適切であると判断します。これは、説明責任のレビューが適切に機能することと、進捗が確認できるのに十分な時間があるという二つの理由からきます。場合によっては、毎月のレビューが有効な場合や、四ヶ月に一回のアプローチが適している場合もあります。 - レビューミーティングをどのように構成し、期間を設定する方法を決めます。
効果的なレビューミーティングは2～4時間です。議題はどの戦略目標を議論するかに基づいて設定されます。選択基準は次のとおりです。
1. 業績不振の可能性がある目標
2. 最近重要なマイルストーンを達成した目標
3. 外部のタイムライン（例えば、予算編成サイクル）に間に合う目標
4. 上位レベルの管理組織（例：事務総長または加盟国の利益）に関連する目標各戦略目標の所有者は、上級管理職またはリーダーシップチームからの質問と意見を受ける主要なスピーカーのことを指します。 - 会議の一貫性を確保するために必要な情報を準備し、戦略に重点を置き、運転行動を重視する。各戦略レビュー会議の前に以下の事項を更新する。
1.戦略目標の全体的な状況
2.関連するパフォーマンスメジャーの最新データ(トレンドチャートに表示)
3.成果物のスケジュール、マイルストーン、支出、期待される品質など、継続的な戦略イニシアチブの状況。
4.上級管理職/指導者が検討または決定するための勧告。
このガイドと手法に関して
このガイドの手法とベストプラクティスは、Strategy Management Instituteと、非営利団体やミッションベースの組織の戦略的管理に重点を置く独立したコンサルタントによって提供されました。
これらのページに記載されている戦略的計画方法論は、過去80年間にわたって進化してきた複数の管理ツールおよび手法からそのルーツを導き出しています。
これは1930年代に始まった品質管理の実践から得たものであり、日本の工業品質運動の創始者であるエドワード・デミングや統計的プロセス管理の父親であるウォルター・シュワーと、は品質マネジメント運動のための多作作家でありプロモーターでもあるジョセフ・ジュランらの功績によります。
最近のその他の影響としては、モトローラとアライド・シグナルによって有名なブランディング・アプローチであるLean Six Sigmaです。主に下記の功績が挙げられます。
- 顧客のニーズを製品とサービスの提供に合わせ、再作業、待ち時間、間違いを減らして効率と有効性を向上。
- バランススコアカードモデルと戦略マッピングへの進化。
- （NGO、非営利組織、政府部門で最もよく知られるアプローチでは）インパクトの評価が必要なインプット、プロセス、アウトプットとアウトカムの調整に役立つロジックモデルのアプローチ。
- プロジェクトとポートフォリオ管理のアプローチ。
ベストプラクティス戦略計画は、これらの方法論から影響受け、構成要素が統合され、組織課題に適切な働きをします。
以上のように、国連の戦略計画は歴史の上に成り立っていると言えます。これをベストプラクティスとして、国連の戦略計画が立てられているということを知ることができるだけでも興味深いですね。
以上、「国連の戦略計画、Strategic Planningに関して」の記事でした。
