戦略計画の策定における８つの要素
要素1：外部入力の収集外部の問題スキャンとクライアントのセグメンテーション分析
戦略計画の最初のステップは、部署、オフィス、ミッション、プログラム戦略を形づくる問題、課題、傾向を理解し、特定するために必要な情報を収集することです。このような入力収集の結果は、一般的に外部環境スキャンと言われます。「外部」問題は、組織外のすべての要因を指すものであり、必ずしも国連外部からの問題に関連しているわけではありません。
また、ターゲットのクライアント（例えば、提供されるサービスの受領者および受益者である者）に関する情報を収集することも重要です。そのようなインプットは、どのようにクライアントをグループ化するのか理解するのに役立ちます。さらに重要なことは、それらのインプットによってサービスを受け取ることによってもたらされる結果をどのように特徴付けるか理解するのに役立ちます。
外部の利害関係者の遂行とスキャンの実施方法
外部の情報や問題を収集する方法は、ユニットの作業の背景と、それが提供されることになっている人によって異なります。一般的に、問題は研究や多数の主要な利害関係者との協議を通じて特定されます。
次に、情報の収集と分析を考慮する一般的な観点を示します。データを取り込むために利用できる情報源と各カテゴリの問題に関する情報、または作業に最も関連する情報をしっかりと考慮する必要があります。
観点と考慮するポイント
- 政治的観点：戦略の達成に影響を及ぼす可能性がある、現在の政治的現実や予想される政治的発展は何か。
- 経済的観点：戦略の達成に影響を及ぼす可能性がある、現在または将来の経済状況はどのようなものか。
- 社会的観点：戦略の達成に影響を及ぼす可能性のある、関連する社会と文化の現在または将来の社会的現実は何か。
- 技術的観点：戦略の達成に影響を及ぼす可能性がある、技術の現実または予想される進展は何か。
- 環境・気候観点：戦略の達成に影響を及ぼす可能性がある、環境や気候の状況は何か。
- 法的観点：戦略の達成に影響を及ぼす可能性がある、現在の合法性または予想される法的問題は何か。
- 安全保障的観点：戦略の達成に影響を及ぼす可能性がある、現在の安全保障と安全の現実または予想される進展は何か。
- 宗教的観点：戦略の達成に影響を及ぼす可能性のある、現在の宗教的考慮事項は何か。
- 規制的観点：戦略の達成に影響を及ぼす可能性がある、現行の規制または予想される規制の変化は何か。
- 人口統計的観点：戦略の達成に影響を及ぼす可能性のある、現在の人口統計は何か。
クライアントのセグメンテーション分析を行う方法
顧客は、サービスまたは製品の直接の受取人または受益者のことです。クライアント分析は、クライアントのセグメント化やグループ化の方法を特定する最初のステップで始まります。これは、エンティティがそのサービスを最適化できるようにする方法です。クライアントをセグメント化またはグループ化する方法はいくつかあります。マネージャは、コンテキストで意味をなすグループを決定します。例えば：
- 人口統計（例えば、人口規模、年齢、性別、職業など）
- 地理情報（例：国、地域、都市、農村など）
- エンティティタイプ（人、政府、組織など）
- 行動や状態（例えば、負傷、転覆など）
- 国内の国連組織（例えば、他の国連事務所）
グループまたはセグメントを決定したら、必要に応じて直接入力(たとえば、調査またはフォーカスグループを介して)を収集して、ニーズと期待を評価します。場合によっては、管理者は、顧客や利害関係者(例えば被災者)にアクセスできない場合に収集される他のデータから受益者のニーズと期待について推測または推測する必要があるかもしれません。クライアントのニーズが分かったら、ドキュメント化します。ドキュメントする際に、第一人称で彼らのニーズを書くことが重要です。もし彼らのニーズが満たされた時に、彼らが何を考え、行動し、言葉にするか。彼らのニーズが満たされているかどうかということです。（例えば、「私は国連の支援によって生活条件が劇的に改善されていると思う」）。
要素2：内部入力収集
内部SWOT分析
外部要因をみたあとの次のステップは、戦略に影響を及ぼす可能性のあるエンティティに直面する問題を理解するために、内部を調べることです。次の点を考慮してください。
- 意図されたサービスを提供するための手段
- コア・コンピタンス(すなわち、企業が基本的に得意とするもの)とビジネスプロセス(作業の実行方法)
- スタッフィング(役割、スキル、知識)
- 資産(建物および設備)
- 資金資源(予算)
最も一般的で使いやすい内部分析方法は、SWOT分析です。 SWOTは、強み、弱み、機会、脅威を意味します。 SWOT分析は、社内の強み、内部の弱点、潜在的な追求のための外部の機会および考慮すべき外部の脅威に関する内部的な構成員（リーダーシップとスタッフ）の認識をまとめたものです。
SWOT分析を行う方法
単純なSWOT分析は、チームビルディングや戦略的計画セッション中に、ファシリテータ主導のディスカッションと、事前作業に基づいてセッションでビューを収集する際に実行できます。より包括的な分析には、リーダーシップチーム、スタッフ、ビジネスパートナー、またクライアントなどの利害関係者を正式に調査することが含まれます。その結果、SWOTフィードバックが蓄積され、共通するものによってグループ化され、最も重要な戦略的問題を特定するために優先順位が付けられます。
オフィスや組織のスタッフを調査することで、必要な社内インプットを提供することができます。 SWOT分析のように全体的ではありませんが、従業員アンケートでは、内部能力の準備、内部の動機づけ、満足度、社内コミュニケーションに関わるスタッフの意識を概説します。最初に、スタッフアンケートの理由とそれをデザインする前に調整しなければならない目的を理解することが重要です。
スタッフアンケートの作成
オンライン調査ツール(例えばSurveyMonkey.com)の登場により、スタッフ調査の設計と実施が非常に容易にな理ました。最も難しいステップは、何を尋ねるべきか、それを尋ねる方法を決めることです。ここでも、スタッフの調査を設計する方法がいくつかあります。重要なポイントは、企業の目標や使命に関連する問題や、決定された戦略の実行に関連する問題を引き出すような質問を作ることです。いくつかの部門には専用の評価ユニットがありますが、調査開発の支援に役立つリソースです。
要素3：ビジョンステートメントの設定
外部入力と内部入力が分析されると、経営陣はオフィスやチームの全体的な方向性と目標を設定します。ビジョンステートメントは、焦点と長期的な整合性を示す戦略的な「北極星」的なの役割を果たします。
ビジョンステートメントは、本当に価値あるものでなければ意味がありません。 「ベストを尽くす」のような肯定的なスローガンは、スタッフを鼓舞するのに役立つかもしれませんが、あまりにも漠然としてしまいます。成功したビジョンステートメントには3つの要素があります。
- 時間軸： 企業が戦略とビジョンを達成する将来の特定の日付。典型的な時間帯は3~5年の範囲です。
- 測定可能性： 達成度を客観的に評価できる1つまたは少数の測定可能な目標理想的には、達成への進捗を理解するための戦略の期間を通じてデータを収集することが理想的です。
- 独自のアプローチ： 企業がどのようにサービスを効率的に提供し、顧客のニーズを満たし、ビジョンを達成するかという簡潔な記述。
ビジョンステートメントの作成方法
ビジョンステートメントは、ほんの数文または短いパラグラフで構成されているにもかかわらず、作成するのが困難です。
ビジョンを策定する最も効果的かつ適切な方法は、個人が初期草案を作成することです。このステップは、初期トーン（すなわち、成功に必要な変化の程度または困難度）を設定する機会です。さらに、より多くのチームは、フィードバックを提供し、ドラフトに焦点を当て、改善し、時間軸と測定可能性のさらなる見方を引き出すために微調整を支援してくれます。最終的なテキストは、決定され、戦略が整列すべき「北極星」としてグループに「公開」されます。
ビジョンステートメントの例
2019年末まで（時間軸）に、ABC社は地球環境に影響を与える対策を実施し、環境への影響を20%削減する（測定可能性）ことで、世界社会をリードします。
ABC社は、技術協力、能力構築、実施に焦点を当て、すべてのステークホルダーと高度に協議することで上記を達成する。(独自のアプローチ）
要素4：目標の作成と戦略マップの使用
戦略を開発する際の次のステップは、プログラムまたはサービスの目的または目標を定義することです。目標は以下の5つのカテゴリーのそれぞれで定義され、各目標は、そのカテゴリーのコンテキスト内でキーになる質問に答えることで定めていきます。
1.クライアント
キーになる質問：「ビジョンを達成するためには、顧客の視点でどのようにして実行すべきですか。」
クライアント指向の目標の開発方法
- 個別のクライアント・グループを識別してセグメント化します。目的は、サービスの直接(そして間接的な)受益者である人々に焦点を当てることです。
- 次に、各クライアント・セグメントについて、必要とされているニーズを明確にし、必要な結果を求めます。
- 顧客がどのようなことを言っているか、感情を感じ、最初の人の発言をすること。
- 例： 国際メディア：国連の公共情報局は、組織の活動に関するタイムリーな情報を提供します。
2.サービス
キーになる質問：「どのサービスを優先させ、顧客に最高の価値を提供するためにどのように重点を置きますか。」
サービス指向の目的を開発する方法
- クライアントに提供されるサービスを特定し、分割する。提供されるすべてのサービスではなく、最も重要なサービスをリストアップする。
- 各サービスについて、具体的な焦点を明確にします。例：プレスリリース：総会の終わりからX時間以内にプレスリリースを発行する。
3.内部プロセス
キーになる質問：「スタッフと知識資産を最大限に活用してプロセスを実行するには、どのような方法が必要ですか。」
内部プロセス指向の目的を開発する方法
- サービスを提供する上で最も重要な内部プロセスを特定する。例：プレスリリース製図プロセスは効率的でなければならない。
- 選択されたプロセス領域は、通常、何らかの方法で変更または改善が必要な領域です。
- それぞれ短い動詞・名詞の指示文として書く。例：プレスリリースチームがプレスリリースを提供するスピードを上げる。
4.人々と知識
キーになる質問：「プロセスを実行するには、どのようにスタッフと知識資産を最大化する必要がありますか？
人々と知識志向の目的の開発方法
- 特定された内部プロセス領域を推進する人と知識に関連する分野を特定する。
- 人々と知識（知恵）に関係する分野は、採用、開発、保持、スキルと能力、文化、知識管理に関連する最も一般的な問題に対処する。
- それぞれ短い動詞・名詞の指示文として書く。例：Twitterのフィードを適切に投稿できるようにプレスリリースチームを訓練する。
5.財源
キーになる質問：「どのようにして、予算の獲得と予算配分を最大限にしなければならないか。」
財務資源指向の目標をどのように開発するか
- 人々、プロセス、サービス分野を支えるために重要な財務的な分野を特定する。
- ほとんどの財務目標は、予算獲得（必要な財源をどのように確保するか）と予算配分（戦略的影響を最大限にするために、限られた財源を最も効果的に配分する方法）に焦点を当てる傾向があります。
- それぞれ短い動詞・名詞の指示文として書く。例：緊急時に資金を振り向けるためのプロセス時間を短縮する。
戦略マップの目的を提示する
目的を提示する1つの方法は、戦略マップです。戦略マップは戦略を定義するのに役立つ視覚的なツールで、従来の戦略と異なり長く非効率的な文章は使いません。
この図は、戦略が目的に関する5つの重要な質問に答えているかどうか、そして目的が原因と結果の関係で開発されているかどうかを知るのに役立ちます。
それぞれの目的は適切なカテゴリに入れられます。該当する場合は、目的の原因と効果の関係を示す矢印を描き、戦略の話をするのに役立てることができます。目的の総数は、12から25の間でなければなりません。目的の数を選択する際の主な制約は、管理チームが1年の間に一定数の目的を満たし、議論し、管理する能力です。
目的を開発するためのアプローチの例
戦略マップの開発は、管理チームによる反復プロセスを通じて最も効果的です。以下は、かなりの規模の管理チームを持つオフィスに適用される一般的な例です。
1）内部および外部入力が収集され、分析され、必要な3つの基準を備えたビジョン・ステートメントが定義されていることを確認する。
2）ファシリテーターに、プロセスを通して経営陣を導く助けを求める。組織リーダーは、ファシリテーターへのアクセスが制限されている場合を除いて、この役割を果たさないのが理想的です。
3）ファシリテーターは、SWOT分析、ビジョンステートメント、および潜在的なターゲットステークホルダーと顧客に関連する意見を収集するために、マネージャーにインタビューする。
4）ファシリテーターは、外部と内部のインプットをレビューし、結果として生じるSWOT分析の問題に優先順位をつけ、（オプションとして）変更アジェンダを組み立てるために、ワークショップでチームを取り組む。次に、協力して、特定のターゲット・クライアント・セグメントを明確にし、必要なニーズと必要性を定義します。最後のステップとして、顧客のニーズと要望を推進するために、それぞれのサービスと特定の焦点領域を特定する。これらの最後の2つのステップは、クライアントとサービスの目標を作成する。
5）管理者は、どのプロセス、人事問題、および財源がサービスを推進すべきかについて意見を述べる。
6）これまでの作業の概要をレビューするために、次のセッションを設ける。次に、各サービスから作業し、プロセスの焦点、人と知識の焦点、財務的な焦点を明確にする。各サービスについて完了したら、結果の目標を組み立てて完全な戦略マップにする。重複を排除し、結果としての目的を簡素化する機会を探す。
SMARTメソッドと戦略目的
個人的なパフォーマンスの目標を書いた人には、SMARTは非常に身近なものかもしれません。このコンセプトは、1980年代にマネジメント教授ピータードラッカーによって導入されました。プロジェクト管理、従業員の業績管理、個人的な開発に使用されているパフォーマンス目標を書くときに使用することを意図しています。戦略計画立案では、より高度なアプローチが要求されるため、SMART目標は適用されません。
＊SMARTメソッドは下記の通りです。
- Specific（抽象的なではなく具体的な目標であること）
- Measured（測定可能であること）
- Achievable(Attainable)（達成可能であること）
- Relevant（関係性があること）
- Timely（達成時期が決められていること）
